“Il cambiamento era nell’aria e proprio l’aria l’ha portato in tutto il mondo”.

Questo potrebbe essere l’inizio di uno di quei racconti della letteratura vittoriana che in poche righe (si chiamavano infatti short story) portano il lettore ad una realtà oscura. Tuttavia è solo l’inizio della realtà che stiamo vivendo e che ci ha imposto cambiamenti che impattano sul modo in cui vivevamo la nostra vita privata, pubblica e professionale.

Dal feudalesimo 2.0 alla gestione del valore. L’impatto che il CoViD19 ha manifestato sul piano industriale è epocale. Per la prima volta l’approccio feudale della gran parte delle aziende italiane ha dovuto ingoiare il rospo e rassegnarsi al fatto che i dipendenti, ancor di più i consulenti, non devono andare per forza in ufficio per lavorare. Esclusi i lavori non “remotizzabili” perché legati a specifiche infrastrutture o linee di produzione industriale, il resto dei dipendenti “di concetto” può lavorare da casa perché il lavoro non è la presenza in ufficio ma la generazione di valore.

Mutatis mutandis. In questa domiciliazione forzata le persone hanno dovuto subire una serie interminabile di stress fisici e psicologici. Se stare a casa significa perdere la libertà di vivere gli affetti e le relazioni, lavorare da casa significa guadagnare le piaghe da decubito e la lombalgia prodotte da improvvisate postazioni di lavoro in merito alle quali potrei citare aneddoti di amici e colleghi accampati in camera da letto e di padri che espropriano la cameretta ai propri figli perché dotata di scrivania. L’impatto sulle modalità operative del lavoro ha però manifestato anche nefasti effetti sull’autostima di alcuni manager che, privi della dimensione fisica dell’ufficio hanno visto venire meno la fisicità di una leadership ispirata (vuoi anche per questioni territoriali) al caporalato agricolo. Cosi, oggi, i piccoli “capibastone” industriali si trovano privati della fisicità delle relazioni che saziano il loro ego.

Pupi e Pupari. Per quanto ci si sforzi di parlare di “ritorno alla normalità”, la verità vera è che non ci sarà alcuna normalità alla quale ritornare. Il nuovo corso che si è aperto ha infatti mostrato la vera quota della leadership industriale ed il vero valore del proprio lavoro. Oggi i team meglio gestiti sono quelli retti da manager flessibili ed adattabili che hanno saputo gestire le proprie risorse come asset e non come marionette per lo spettacolo di piazza.

I cambiamenti non sono mai banali. Sembra scontato ma non lo è affatto. Le attività umane si reggono su modelli complessi di relazione e, talvolta, interazione. Questo vale anche, e forse ancora di più, per le aziende. Cambiare qualcosa in questi modelli di relazione è come spostare una delle carte che tiene in piedi un complesso castello di carte. Il cambiamento spesso produce effetti peggiori del vantaggio perseguito. Badate, non parlo di migliorie volte a sistemare l’eleganza della struttura costruita. Io parlo di cambiamenti veri e propri che impattano sugli equilibri e sulle forze in campo. Per questo motivo i cambiamenti non sono mai banali e per questo motivo non è banale il cambiamento che ci ha travolti.

Cambio di marcia e cambio di vita. Da quando siamo a casa e le operations aziendali si sono rimodellate (loro malgrado) su nuovi schemi operativi, le persone hanno potuto vivere un cambiamento nel modo di percepire il tempo e la qualità della vita. Il tempo sottratto agli spostamenti ha consentito a molti di scoprire la propria casa. Altri hanno potuto coltivare vecchie passioni e scoprirne di nuove. Al momento in cui scrivo non sono certo che le cose andranno come sto immaginando, ma condivido comunque con voi la mia personale paragnosta visione di un futuro nel quale le persone si sono rese conto che le cose possono andare bene anche nel modo in cui stanno andando perché lasciano spazio ad una vita che era totalmente assorbita dal lavoro.

Smart working. Il lockdown di stato ha generato un cambiamento nel nostro “worker” grazie al quale si è originata la nuova specie dello “Smart worker”. Questa mutazione genetica è stata ben individuata da una ricerca Nomisma (Lockdown. Come e perché sta cambiando le nostre vite) grazie alla quale si è scoperto che, dei due milioni di italiani operativi in smart working, solo il 44% è intenzionato a rientrare in ufficio. In sostanza il 56% di loro sostiene che sarebbe apprezzabile poter lavorare da casa qualche giorno al mese.

Inoltre, vi invito a fare una riflessione:

“Ma siete così sicuri di voler portare in ufficio una risorsa che, se positiva, fa scattare la chiusura per quarantena dell’intera azienda e la causa di servizio verso il datore di lavoro?”.

Oggi non ho voglia di venire in ufficio. Nomisma ha in sostanza tracciato una dinamica che da noi in azienda era già da tempo accettata. Anzi il mio CEO ha sempre incentivato forme alternative di lavoro sia nella fisicità che nelle metodologie adottate. L’ufficio (noi abbiamo uffici molto belli) è considerato solo un luogo nel quale manifestare alcuni rituali aziendali che solo in pochi casi sono funzionali alla creazione del valore. Quindi non è mai stato per noi un problema sapere che qualcuno sta lavorando da casa, perché le bollette si pagano generando valore e non andando in ufficio.

La sindrome dell’orologiaio. Il punto però è che lo smart working è stato inventato da chi nella vita fa “l’orologiaio”. In sostanza un tecnico che si è posto la domanda più semplice del mondo: “come faccio a replicare il meccanismo aziendale al di fuori dell’ufficio?”. Non ho nulla contro questa domanda. Anzi è la domanda che si farebbe ogni orologiaio che vuole spostare un meccanismo da una cassa di orologio all’altra. Il fatto però è che questa domanda non è completa perché si focalizza solo sulla operatività meccanicistica del lavoro. In sostanza sposta solo gli ingranaggi della macchina da un luogo all’altro. Ma il lavoro è una cosa molto più complessa che spesso funziona perché funzionano le relazioni, le consuetudini e le prassi che lo sostengono.

Dallo smart working allo “Inclusive Working”. Da qualche mese siamo le cavie di un nostro stesso esperimento. Da quando siamo in lockdown abbiamo messo sul banco di prova le nostre abitudini professionali e le metodologie sviluppate ed abbiamo scoperto che non funzionavano più. Gli effetti del lockdown sulla psicologia dei membri del team hanno fatto emergere non un problema di produttività ma di metodologia operativa. La consapevolezza dell’importanza del ruolo della leadership aziendale e del supporto dei membri del team devono accordarsi si è mostrato in tutta la pienezza del valore. In sostanza abbiamo capito come team e come azienda che è indispensabile cambiare l’intero paradigma di gestione dell’azienda per passare ad una modalità di relazione che eviti il disgregarsi dei team e l’isolamento dei singoli membri. Per questo abbiamo definito nuovi rituali aziendali e nuove forme di collaborazione. Abbiamo intrapreso un cammino verso una metodologia che garantisca resilienza nelle operations e nelle relazioni. Oggi stiamo facendo quello che io chiamo “Inclusive Working” perché solo in questo modo un’azienda può essere all’altezza delle sfide che il futuro impone.

Concludendo questo articolo mi aspetto che qualcuno si lamenti del fatto che non ho detto molto di questo nuovo modo di lavorare che riporto nel titolo. Tuttavia, il mio obiettivo non è darvi la ricetta per attuare quello che stiamo attuando in azienda e portando dai nostri clienti. Il mio obiettivo è farvi capire come ci siamo arrivati e come potreste farlo voi. Non escludo comunque che a questo articolo ne segua un secondo che vi racconti un po’ più nel dettaglio le nostre buone pratiche.

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