“Mi sono inoltrato nel sangue fino a tal punto che, se non dovessi spingermi oltre a guado, il tornare indietro mi sarebbe tanto pericoloso quanto l’andare avanti”
Macbeth, III, 4 di William Shakespeare

Mi ha sempre affascinato il modo in cui Shakespeare riassume con queste poche parole la condizione di Macbeth nel suo personale percorso verso l’ignoto. Non importa come sia cominciato il suo cammino, quello che conta è la chiara percezione del cosiddetto “punto di non ritorno”. L’eleganza di questa frase recitata da Macbeth nel terzo atto dell’opera Shakespeariana cela una condizione che può palesarsi come conseguenza di ogni azione importante della nostra vita privata e professionale.

La condizione che descrive Shakespeare è anche nota come “Effetto Macbeth”, sintetizza una percezione delle cose che non lascia opportunità di scelta e si basa sulla obnubilata convinzione che, proseguendo il cammino, si troverà una visione chiara delle cose o una soluzione allo stato in cui ci si trova. Questo effetto si presenta in molti casi della vita privata e professionale, laddove le nostre scelte cominciano da frasi tipo: “Non costa nulla provare”, “Tanto rischio poco” oppure dalla più spavalda forma del “Se l’ha fatto lui posso farlo tranquillamente anche io”. Nella vita professionale, l’effetto Macbeth si presenta spesso accompagnato da una sorta di mistica industriale a base di aforismi d’effetto scritti sulle pareti degli uffici: il poster di Steve Jobs con la frase motivatrice sta a questo universo come la foto di Marilyn Monroe sta al salone della parrucchiera sotto casa.

L’effetto Macbeth deriva da un approccio alle cose che ci porta a sviluppare una propensione al rischio molto alta, tanto da trascurare ogni forma di controllo e misurazione dei risultati correnti e di quelli attesi. Per sua natura l’effetto Macbeth è legato ai percorsi di esplorazione dell’ignoto che si declinano agevolmente nei processi di innovazione, di ricerca e sviluppo, di invenzione. Chiunque, una volta intrapresa una strada della quale non si è adeguatamente analizzato il rischio e/o la durata, può trovarsi nella stessa posizione di Macbeth.

Il progetto Concorde.
La storia industriale ha numerosi fallimenti legati alla convinzione che non si possa tornare indietro, che non ci siano vie di fuga salvo il proseguire. Un esempio molto interessante è rappresentato dal progetto del Concorde, l’aereo supersonico prodotto dal consorzio anglofrancese formato da British Aerospace e Aérospatiale. Il Concorde è stato uno dei più ambiziosi progetti di innovazione della storia dell’aeronautica che, iniziato alla fine degli anni cinquanta, vede il decollo del primo prototipo nel marzo 1969. Si deve attendere il 4 novembre 1970 per vedere il velivolo raggiungere per la prima volta Mach 2, diventando il secondo aereo commerciale a volare a tale velocità, dopo il sovietico Tupolev Tu-144. Queste informazioni storiche sono molto importanti perché fanno capire il contesto nel quale nacquero le decisioni che portarono al primo volo del 1976 e quelle che ne determinarono il rovinoso fallimento nell’ottobre del 2003. Tuttavia, per quanto tutti pensino che la causa della sua dismissione sia dovuta al disastroso evento del luglio del 2000, la verità è che il suo abbandono fu determinato dal deficit dovuto agli impressionanti consumi, gli insostenibili costi di manutenzione, un numero esiguo di passeggeri (a causa del prezzo del volo molto elevato) e scelte di marketing spesso discutibili. Si deve attendere il tragico incidente di Parigi per vedere la chiusura del progetto Concorde perché per anni il governo francese e britannico hanno colmato il disavanzo di bilancio malgrado le evidenze finanziarie a causa della perniciosa tendenza umana ad insistere in un progetto senza tenere conto dei vantaggi futuri, ma piuttosto valutando solo gli sforzi già compiuti e gli investiti già erogati.

Il costo opportunità ed i costi irrecuperabili.
L’analisi dei vantaggi futuri è descritta in economia dal concetto di “costo opportunità” con il quale si va a definire il valore futuro delle proprie scelte in ragione al costo che si deve sostenere rinunciando ad un’opportunità che ci viene concessa. In sostanza, è il sacrificio che dobbiamo compiere per effettuare una scelta. Tuttavia, nel processo di analisi degli investimenti da compiere intervengono valutazioni che tendono a dare maggiore peso ai cosiddetti “Costi Irrecuperabili”. Per meglio spiegare questa dinamica, immaginiamo di essere a capo di un progetto di ricerca e sviluppo il cui esito è tutto da verificare ed abbiamo 100.000 euro da investire nel progetto. Ora, immaginiamo queste due situazioni: nella prima ho già investito 500.000 euro e posso chiudere il progetto investendo questi 100.000 euro che ho a disposizione; nella seconda non ho ancora iniziato il progetto e posso investire i miei 100.000 euro per dare inizio a delle attività il cui esito è tutto da verificare. Come agiresti? Sono certo che sei incline ad investire solo nel primo scenario: quello in cui, a parità di incertezza, tieni conto di quello che hai già fatto. Ma se ci si pensa, qualunque risposta tu possa dare o ipotizzare non è corretta ma nemmeno sbagliata dal momento che ad essere sbagliata è la domanda che ho posto: “Come agiresti?”. Sapendo che il risultato finale è incerto, la scelta di investire o meno non cambia a prescindere dal fatto che siano stati o meno investiti soldi sul progetto. In ragione di ciò, la domanda che avrei dovuto porre è: “qual è il costo opportunità allo stato attuale del progetto?”. Solo la risposta a questa domanda avrebbe costituito la base logica sulla quale effettuare la nostra scelta.

La distorsione cognitiva nell’analisi dei costi irrecuperabili.
L’errata valutazione dei costi irrecuperabili è dovuta ad una distorsione cognitiva nota come “Fallacia dei costi irrecuperabili” (in inglese “Sunk Cost Effect”) che, nel caso del Concorde, si è manifestata in conseguenza dei pesanti investimenti sostenuti dai governi francese e britannico che indussero ad ulteriori investimenti anche quando era ormai chiaro che il progetto Concorde non sarebbe stato certamente sostenibile dal punto di vista finanziario.
Il bias che è dietro la fallacia dei costi irrecuperabili riguarda il comportamento paradossale per cui quando abbiamo dedicato tanto impegno, tempo e/o soldi in un progetto che sta andando male — tanto da trovarci di fronte ad una perdita irrecuperabile — invece di abbandonare il progetto e limitare le perdite, tendiamo a continuare ad investire anche se questo non farà altro che aumentare le nostre perdite.
A questo punto della lettura starai forse pensando che quello di cui sto scrivendo accade solo in determinate condizioni. Starai pensando che non è possibile che capiti a te. Forse hai ragione, ma prima di proseguire permettimi di fare un secondo esempio del fenomeno di cui sto scrivendo. Immagina di essere in un ristorante a menù fisso: prima di iniziare a mangiare sai già quante e quali portate riceverai e quanto pagherai per tutto a prescindere che tu mangerai o meno tutte le portate. Sei alla tua ultima portata e ti resta da mangiare solo il dolce ma sei pieno quasi a scoppiare. Cosa fai? Ordini oppure rinunci al dolce che hai comunque pagato? Io penso che ordini e lasci nel piatto perché spinto dall’idea che hai comunque pagato per quella portata. Questo comportamento dimostra che nemmeno la scelta di quell’ultimo sorbetto al limone è esente dalla fallacia dei costi irrecuperabili. Persino in amore si presenta questo fenomeno tanto che spinge le persone a tenere in piedi relazioni infelici, che non soddisfano, che deludono solo perché lasciare il partner comporterebbe buttar via i migliori anni della propria vita. Anche in questo caso, di fatto, si sta sostenendo un costo (non recuperabile) del tempo dedicato durante il periodo trascorso insieme.

La dissonanza cognitiva di Friedman.
Per conferire una dimensione accademica a quanto fin qui scritto, si può fare riferimento agli studi condotti da Daniel Friedman (University of California-Santa Cruz — UCSC) nel 2007 e descritti nella pubblicazione “Searching for the sunk cost fallacy” con la quale descrive i meccanismi psicologici alla base di cattive decisioni rispetto ai costi irrecuperabili. Secondo Friedman le cattive decisioni sono riconducibili al meccanismo della “dissonanza cognitiva” che ci porta ad una continua auto-giustificazione. In sostanza, le persone che hanno investito le proprie risorse in un’attività non remunerativa “modificano” le proprie convinzioni sulla redditività dell’investimento, al fine di evitare la spiacevole consapevolezza di aver commesso un errore. Tuttavia, la dissonanza cognitiva si manifesta in ogni persona in modo differente. Gli individui ansiosi sono più sensibili alle pressioni insite nei percorsi a forte incertezza sui risultati attesi e, quindi, situazioni tipiche dei costi irrecuperabili. In questi contesti gli ansiosi sono inclini a proseguire l’investimento pur consapevoli dell’insuccesso quasi certo laddove, invece, i soggetti tendenzialmente depressivi hanno maggiori probabilità di smettere di investire perché l’effetto dei costi irrecuperabili è alimentato da aspettative future irrealisticamente positive.

L’effetto escalation.
I comportamenti che gli individui tengono in presenza dell’effetto Macbeth dimostrano chiaramente che la percezione distorta dei costi irrecuperabili produce onerose ricadute sia in termini di denaro sia in termini di tempo e lavoro. Tuttavia esiste una forma di incancrenita dell’effetto Macbeth che conferma, laddove ci fosse un dubbio, il fatto che i problemi viaggiano sempre in compagnia: parliamo di quello che è chiamato “Effetto Escalation”. Quando un progetto di qualsiasi tipo comincia ad andare male, il bias dei costi irrecuperabili spinge irrazionalmente alcuni soggetti a fare ancora più investimenti nel progetto. Ciò determina una perdita ulteriore ancor più difficile da ignorare e giustificare che, a sua volta, incoraggia un ulteriore esborso di denaro. Questa spirale crescente di investimenti è anche nota come “Effetto Vietnam” perché è chiaramente spiegata dalla condizione prodottasi nella guerra statunitense del Vietnam. Secondo l’analisi fatta dall’allora Segretario di Stato George Ball e riportata nel memorandum inviato al presidente Jhonson il 1 luglio 1965, dal momento in cui i soldati inizieranno a combattere e a morire, diventerà impossibile ritirarsi per la paura che questi soldati siano morti invano. Per tale ragione sarà necessario inviare altri uomini sul campo che moriranno a loro volta. A quel punto il ritiro diventerà impossibile senza il raggiungimento degli obiettivi dichiarati oppure l’umiliazione del paese. Anche l’effetto escalation non è lontano dalla nostra vita quotidiana. Nelle relazioni con il partner spesso si arriva a matrimoni che necessitano di un figlio per poter esistere.

La roadmap della follia.
Il mio cammino professionale mi ha consentito e talvolta imposto di assistere da punti di osservazione privilegiati alle conseguenze dell’Effetto Macbeth e del conseguente Effetto Escalation. Gli insegnamenti che ne ho tratto si riassumono in un cammino ad investimenti crescenti che chiamo “roadmap della follia”. Questo cammino è comune ai progetti che ho analizzato per la stesura di questo articolo e si dipana negli step di seguito riportati:
1. Qualcuno decide di risolvere un problema aziendale/personale o di dare sfogo alla propria creatività creando una soluzione tecnica proprietaria;

2. L’inventore mostra il prodotto in azienda ed il responsabile di turno decide che ha del potenziale;

3. Sulla base di una verifica di mercato fatta con qualche ricerca su Google, il responsabile di turno convince la catena di comando a stanziare il budget necessario a trasformare il semilavorato in un prodotto commercializzabile;

4. Il team incaricato di lavorare al prodotto ne sviluppa una prima versione testabile e la forza vendite disponibile in azienda si mette all’opera;

5. Dopo qualche mese, gli scadenti o inesistenti risultati commerciali fanno chiaramente capire che il prodotto sviluppato non ha presa sugli “early adopters” tuttavia (ecco comparire l’effetto Macbeth), essendo stato stanziato e bruciato il budget senza sortire alcun risultato, non volendo buttare via quello che si è fatto e temendo potenziali negative ricadute reputazionali, si decide di stanziare un nuovo budget e si assume una forza vendite specializzata;

6. Dopo altri mesi, nemmeno il commerciale esperto riesce a portare risultati significativi ed il responsabile di turno si rende conto che si è esposto molto ed ora deve per forza portare a casa un risultato;

7. Obnubilato da quanto speso e non volendo buttare via quanto già fatto, il responsabile di turno propone l’adozione interna del prodotto riscuotendo l’ennesimo insuccesso;

8. Intestarditosi nella certezza che il prodotto sia speciale (pur non trovando riscontro sul mercato) e desideroso di salvare il salvabile, il responsabile di turno decide di contenere le perdite e salvare la reputazione costituendo un’azienda ad hoc che si occuperà del prodotto;

9. (ecco comparire l’effetto escalation) non riuscendo nemmeno con i nuovo team a far decollare il prodotto che, a questo punto, è diventato una narrazione sulla quale il team della nuova azienda sta lavorando con passione, ed avendo bruciato altri soldi in un fallimento ormai chiaro a tutti, si decide di cercare nuovi investitori;

La fine di questa roadmap la lascio decidere a te che mi stai leggendo. Non è detto che la fine sia tragica ma, di certo, non sarà piacevole visto il percorso descritto. Tuttavia, la mia esperienza su due differenti prodotti legati a due aziende oggi fallite (un sistema operativo in cloud ed una piattaforma di procurement) mi ha indotto a prestare grande attenzione all’effetto Macbeth perché anche nella vita reale il sipario può calare.

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