Qualche giorno fa sono capitato sul sito di una società di consulenza aziendale perché attratto dall’immagine di un branco di lupi alla quale è associata ad una didascalia che ho trovato alquanto bizzarra. La didascalia, nota bufala presente sui social già dal 2015 diceva quanto segue:

 

IL SENSO DELLA VITA: i primi tre i più anziani o i malati vanno avanti e segnano il ritmo del gruppo. Sono seguiti dai cinque più forti che li difenderanno in un attacco a sorpresa. Al centro seguono gli altri membri del branco, e alla fine del gruppo seguono gli altri cinque più forti che proteggeranno il gruppo. Infine, da solo, segue il lupo alfa, il leader. In breve, il branco segue il ritmo degli anziani e sotto il comando del leader che impone lo spirito di gruppo non lasciando nessuno indietro. Il vero senso della vita, non è arrivare prima, ma arrivare tutti insieme alla stessa destinazione.

La prima cosa che ho pensato è stata: questo post accomuna l’etica animale a quella umana ma, preso dalla curiosità, ho subito iniziato le verifiche del caso finalizzate a capire quanto slegata dalla realtà fosse la didascalia. Ma è proprio nella fase della ricerca che ho scoperto un sottobosco di piazzisti del team building professionale nel quale questa foto è utilizzata a supporto dei servizi offerti al mercato. In sostanza, molti più professionisti di quanti ne immaginiamo sono convinti che la didascalia descriva correttamente la struttura del gruppo di lupi ritratta in foto.

Se dovessi fare una lista delle mistificazioni per finalità aziendali, questa sarebbe al primo posto. La bizzarria sta nel fatto che ribalta completamente la realtà in un modo tale per cui questa diventa compatibile con la narrazione umana delle strutture sociali ideali. Ma prima di tutto, iniziamo con lo sfatare il mito: i lupi operano da lupi. Infatti, la realtà è sempre fatta da semplici regole naturali e la struttura di quel branco non si sottrae a tali regole: il branco, guidato dalla femmina Alpha, viaggia su un’unica fila attraverso la neve per risparmiare energie.

Vedere l’uso di questa foto e della relativa didascalia in contesti aziendali fa cascare le braccia. Tuttavia, il suo uso consente di fare una riflessione sulla strana debolezza che ci spinge a trovare nel mondo animale la giustificazione alla nostra interpretazione del concetto di gruppo sociale. Questa strana debolezza è, a mio avviso, l’essenza del fascino che si cela nei meccanismi che sono alla base del processo di costruzione di un gruppo sociale e delle dinamiche che ne determinano il ciclo di vita. Tali dinamiche sono analizzate da una branca della psicologia che è definita “Psicologia Sociale” il cui obiettivo è comprendere le interazioni tra l’individuo ed i gruppi sociali. Nell’ambito della psicologia sociale, lo studio degli individui appartenenti ad un gruppo sociale è analizzato dalla “Psicologia dei Gruppi”.

La cosa che mi ha sempre affascinato della psicologia dei gruppi è la capacità che ha un gruppo di modificare profondamente le persone tanto da portarle ad agire in modo totalmente opposto a quello che normalmente farebbero. Senza scomodare la struttura sociale dei lupi, sappiamo che un gruppo di persone opera secondo specifiche regole scritte e non scritte che determinano la natura delle relazioni e delle interazioni.

L’esperienza fatta lungo un arco temporale di oltre dieci anni di attività in cui ho spesso addestrato e coordinato gruppi di colleghi impegnati in attività altamente stressanti ho capito che il team non è la somma dei suoi componenti ma una identità ulteriore nella quale tutti i membri si identificano e che incarnano nelle scelte quotidiane. Un team ben costruito porta i suoi componenti ad agire in funzione degli scopi dei singoli membri del team che si incarnano tutti in un unico grande scopo di team.

I team sono sistemi dinamici complessi che operano in ragione di interazioni che avvengono tra i singoli soggetti del team a livelli non sempre percepibili. Trasformare un gruppo di individui in un sistema complesso che pensa ed agisce come una sola entità (qui mi piace pensare all’Itai Doshin: il concetto buddista di unità) richiede un certo grado di fortuna, una discreta inclinazione all’alchimia e qualche principio di psicologia dei gruppi.

Grazie alle attività svolte muovendomi tra psicologia ed alchimia, ho potuto stilare il mio personale vademecum per la costruzione dei Team le cui semplici ma, a mio avviso, inderogabili regole elenco a seguire.

Regola 1 — Le persone non amano i capi ma sono inclini all’obbedienza. Come mostra l’esperimento di Milgram, siamo educati all’obbedienza: alcuni di noi sono talmente inclini all’obbedienza che possono arrivare a ritenere i propri valori meno importanti del rispetto di regole e convenzioni.

Regola 2 — Parlare la stessa lingua significa avere la stessa identità. L’identità di un gruppo di persone è legata in modo indissolubile alla lingua che parlano. Per tale ragione, la creazione di un Team affiatato passa attraverso la nascita di un proprio linguaggio, un gergo e, talvolta, una propria sintassi.

Regola 3 — La prima identità è sempre mutuata. Un Team non può operare senza una propria identità. Tuttavia non può averne una per il solo fatto che delle persone sono sedute allo stesso tavolo. Il modo più semplice per sviluppare una prima forma di identità di Team è quello di mutuare la stessa dall’esterno come antitesi di un altro gruppo. Per essere più chiaro, la prima forma di identità può essere costruita facendo leva sulla diversità competitiva. Attraverso frasi come “noi non siamo come loro”, oppure “tu mi sembri proprio uno di loro” il gruppo si consolida intorno ad una identità che, se canalizzata correttamente, genera competizione e non discriminazione.

Regola 4 — Un Team si costruisce in ragione delle interazioni che ne governeranno l’operato. Il Team va costruito sulla base delle interazioni che devono nascere tra i soggetti che ne fanno parte al fine di creare interdipendenza e responsabilità di gruppo. Non reputo possibile parlare di Team se questo è costruito sulla base di somiglianze o diversità tra i membri. Tuttavia, un Team costruito solo in ragione di aspetti tecnici non offre alcuna garanzia in merito alla capacità delle persone di generare le giuste interazioni.

Regola 5 — Un Team funziona se le aspirazioni personali convergono con quelle del gruppo. La soddisfazione di appartenere ad un gruppo deve nascere dal raggiungimento del proprio obiettivo personale e dalla consapevolezza di avere soddisfatto le esigenze del team. L’equilibrio tra le aspettative personali e le aspettative del team determina il clima di competitività costruttiva che consente di raggiungere gli obiettivi fissati per il team e quelli personali: un team persegue sempre un obiettivo che è la somma degli obiettivi assegnati ad ogni membro affinché ognuno sia sempre parte attiva nel processo di raggiungimento del risultato finale.

Regola 6 — La forza di un Team è nel numero di componenti. Il giusto dimensionamento di un Team è alla base del successo dello stesso. In un gruppo di lavoro troppo numeroso non si instaurano interazioni strette tra i membri. Laddove dovessero nascere interazioni, queste sarebbero la conseguenza della naturale nascita di sottogruppi ai quali le persone decidono spontaneamente di appartenere.

Regola 7 — I conflitti interni al Team sono funzionali all’esistenza del Team. In ogni gruppo di lavoro, esattamente come in ogni branco, le relazioni tra le persone si definiscono sulla basa di conflitti territoriali e gerarchici. In modo simile alla spartizione dei territori di caccia, gli ambiti di competenza devono essere distinti al fine di poter definire chiaramente gli spazi nei quali esercitare le rispettive prerogative e discrezionalità che contribuiscono a definire il ruolo di ogni membro del Team. La mia personale regola è quella di lasciare che i conflitti si svolgano sempre in un ambito nel quale sia chiara l’importanza di stare insieme come gruppo.

Regola 8 — La storia di un Team è il Team. Le sfide sono il carburante che tiene unito un Team. Tuttavia le sfide si accettano e ponderano sulla base di quanto si è fatto, per questo è importante che il Team rammenti tutte le esperienze passate sia negative che positive. Nella mia personale esperienza ho due esempi molto interessanti da riportare. Il primo è relativo ad un Team che ha spontaneamente iniziato ad attaccare su una parete dell’ufficio i manifesti di famosi film ai quali il titolo era sostituito con un titolo che ricordava un importante progetto condotto. Un secondo esempio è costituito dalla “Hall of Fails” creata da un team dedicato allo sviluppo di nuovi prodotti che aveva riposto tutti i prototipi falliti su uno scaffale dell’ufficio.

Aneddoto di fede — Mi piace ricordare come regola una non regola basata sull’importanza dei sistemi di fede. Le persone ricorrono spesso al metafisico per trovare le energie necessarie a superare le avversità e questo vale anche nel lavoro. Un Team che ho costituito si è spinto sino a creare un proprio sistema di fede rappresentato dalla figura fantozziana di “San Pietro sulla traversa”. Non era insolito sentire invocare l’intercessione di San Pietro sulla traversa al fine di superare problemi ostici.

Creare e coordinare Team mi ha offerto l’opportunità di accumulare esperienze per me fondamentali e commettere molti errori. Il mio percorso professionale mi ha mostrato che un manager, prima di ogni cosa, dovrebbe imparare a creare e gestire Team perché, anche in un tempo in cui le persone sono completamente atomizzate e le relazioni virtualizzate, la forza di ogni singolo passa ancora per la forza del Team in cui opera.

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