Evoluzione di un modello vincente.

Il termine Open Innovation si riferisce ad un paradigma che risale ormai agli inizi degli anni 2000 (vd. riquadro sotto), periodo nel quale era fondamentale imprimere una precisa direzione nello sviluppo sia delle nuove tecnologie che anche delle nuove aziende.

Ancora oggi il tema resta profondamente vivo e il paradigma, seppur variato nelle diverse interpretazioni aziendali, continua ad essere portatore di novità e dinamismo nelle aziende.

Il concetto si muove in diretta contrapposizione ai metodi aziendali tradizionali per i quali la Ricerca e Sviluppo è totalmente gestita da team/funzioni aziendali interne, ai quali è completamente demandata l’esigenza di innovazione aziendale.

Per definire il termine Open Innovation possiamo partire dalla sua definizione classica, così come pensata da Henry Chesbrough:

« L’Open Innovation è un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche. »

(Henry Chesbrough, 2006)

Benefici per il mercato attuale.

Il dinamismo e la rapida evoluzione tipica dei mercati odierni richiedono un ampio ripensamento dei business, senza i classici confini cui la competizione estrema ci ha abituati.

Si arriva così a produrre in maniera diretta solamente ciò che riguarda il proprio core-business aziendale e a procurarsi esternamente ciò che serve da chi già lo produce.

In un mercato globalizzato ad alta specializzazione diventa strategica la capacità di innovare continuamente il proprio business in termini sia di prodotto che di processi interni, ed è fondamentale farlo a costi minori rispetto al passato.

Nella maggior parte dei casi utilizzare nuove strategia di innovazione è una necessità. Sono infatti poche le aziende al mondo capaci di vantare, ad oggi, un ventaglio di risorse interne così ampio da non doversi rivolgere al mercato esterno per un supporto di qualche tipo.

I benefici di questo modello di innovazione sono comunque validi anche per le poche aziende omnicomprensive.

Nel loro caso si tratta soprattutto di aggiungere alla scelta manageriale classica del mondo aziendale (Make or Buy) una terza via: Sharing.

Ipresupposti.

L’implementazione di una strategia organizzativa aziendale così complessa e strategica impone il vaglio e rispetto di alcuni importanti presupposti che devono sussistere affinchè l’Open Innovation si inserisca al meglio nel quadro aziendale.

In particolare due sono gli elementi chiave imprescindibili:

1. La creazione di un ecosistema favorevole che permetta di beneficiare di un continuo flusso di conoscenza dall’interno all’esterno e viceversa. Quando parlo di ecosistema faccio riferimento non solo alla creazione di rapporti con l’esterno che apportino nuova conoscenza e dinamismo ma anche, e soprattutto, ai delicati equilibri interni aziendali e alle persone chiave che possono agevolare un cambiamento di questo tipo o impedirlo.
2. Lo sfruttamento di fonti di conoscenza diverse dal passato. Se, come diceva Einstein, non si possono risolvere i problemi utilizzando lo stesso livello di conoscenza con cui questo è stato creato, allo stesso modo non si può ipotizzare di creare prodotti e business model realmente disruptive, senza cambiare continuamente il proprio punto di vista.

Gli Assetti Organizzativi.

Banalizzando i concetti sopra esposti, per molti l’Open Innovation corrisponde a una mera collaborazione, perlopiù spot, con attori esterni.

Niente di più sbagliato. Fare Open Innovation richiede, al contrario, una strategia complessiva molto strutturata e il dispiegamento di sforzi aziendali notevoli in termini sia di tempo che di risorse per cambiare gli equilibri aziendali interni.

Il sostegno della prima linea di management è fondamentale per bilanciare questo spostamento di equilibri e per prevenire la possibilità di una crisi di rigetto. In particolare è fondamentale che tre aspetti organizzativi siano sempre rispettati:

1. Un forte commitment del vertice aziendale al raggiungimento degli obiettivi fissati e consensualità sugli strumenti individuati per raggiungerli
2. Coinvolgimento del Middle Management nel raggiungimento degli obiettivi fissati dai vertici aziendali
3. Individuazione netta e trasparente delle responsabilità per ciascuno dei diversi stream di open innovation, che responsabilizzi tutti gli attori in campo e faccia in modo che le cose “accadano”.

È solo in questo modo che è veramente possibile alimentare il business model aziendale e accrescere in maniera sostenibile la capacità dell’azienda di generare innovazioni da un lato, e di catturare il massimo valore dell’innovazione generata dall’altro.

Gli Strumenti classici per le aziende.

Quali sono gli strumenti che sono solitamente utilizzati per importare il paradigma nelle aziende?

Gli strumenti sono tanti e la scelta è profondamente legata all’obiettivo finale che si intende raggiungere, dalle tempistiche cui è legata e dai limiti di budget che, inevitabilmente, tagliano fuori alcuni strumenti.

CALL FOR IDEAS, HACKATHON, PREMI

In molti casi le aziende si muovono sul mercato alla ricerca di idee che possano migliorare o rivoluzionare i loro business o i loro processi interni.

Le Call for Ideas sono molto utili quando si vuole esplorare il mercato ma non si ha ben chiaro in mente il risultato finale. Stabilito il mercato sul quale proporre nuove idee le organizzazioni potrebbero vedersi proporre nuove tecnologie, nuovi business model o esigenze di mercato ancora inesplorate;

Hackaton: in questo caso gli obiettivi sono un po’ più stringenti e quella che viene stressata maggiormente è la capacità del team a produrre un risultato in tempi molto ristretti (24–48h). Lo scopo è quello di presentare una soluzione tecnologica rilevante per la problematica presentata dall’azienda organizzatrice

I Premi: un’altro strumento per reperire velocemente idee sul mercato può essere quello di premiare le idee ritenute migliori tra quelle presentate per poi, solitamente, continuare con collaborazioni più dirette e mirate.

INCUBATORI E ACCELERATORI AZIENDALI

Per introdurre innovazione in azienda un altro strumento importante potrebbero essere gli incubatori e acceleratori aziendali. Il condizionale è d’obbligo in quanto troppo spesso questi strumenti sono utilizzati per camuffare semplici spin-off aziendali o per vincolare i partecipanti in maniera talmente rigida da snaturare il concetto stesso di Open Innovation (appunto l’interscambio di informazioni tra aziende diverse in un’ottica di crescita totale).

In un ambiente ideale incubatori e acceleratori hanno la capacità di sostenere gli sforzi iniziali delle giovani società e accompagnarle nella loro crescita fornendo strumenti e spazi utili a sviluppare un business efficace.

PARTNERSHIP

Le partnership sono delle strategie di sviluppo del business che non nascono con il concetto di Open Innovation.

Con la diffusione dell’Open Innovation le partnership acquistano un nuovo valore diventando uno strumento di crescita non limitato all’estemporaneità di un singolo progetto ma ad una strategia a lungo termine che fa affidamento su una platea di soggetti molto più ampia.

Sono molte le aziende che utilizzano questa strategia aprendo HUB con aziende del loro stesso settore, creando convenzioni con Università e Centri di Ricerca governativi.

ACQUISIZIONI

Anche l’acquisizione non è un concetto nuovo per le aziende nonostante sia considerato come uno degli strumenti principali per fare Open Innovation.

Le aziende che rilevano la maggioranza delle quote delle nuove imprese, infatti, si assicurano in un colpo solo idee, tecnologie e competenze.

In diversi casi l’acquisizione comporta anche l’assunzione dei soci e/o dipendenti della startup, per mantenere una continuità con la gestione precedente e integrare nel proprio organico i talenti digitali individuati.

L’approccio Alan Advantage.

Il crescere della necessità dell’Open Innovation ha portato all’affermazione sul mercato numerose entità aziendali.

Queste si sono specializzate soprattutto nella consulenza strategica mentre altre si sono concentrate su soluzioni che permettono l’incontro tra la domanda di innovazione (i cosiddetti Seekers) e gli innovatori (chiamati Solvers).

La seconda tipologia di azienda segue l’ormai consolidato trenddel marketplace basato su web (esempio molto conosciuto è quello di Innocentive). Secondo questo modello chiunque abbia un problema pubblica la sua necessità sul marketplace e resta in attesa delle “applications” dei Solvers.

Le risposte che arrivano vengono poi filtrate dai responsabili dell’azienda con la necessità da risolvere, sino ad individuare quella maggiormente aderente al problema interno. Il ruolo della piattaforma è, in questo caso, di pura intermediazione e di facilitatore di un incontro che poi avviene autonomamente tra le due parti.

L’approccio che segue Alan Advantage poggia sui pilastri concettuali identificati sinora ma, allo stesso tempo, se ne differenzia per via dell’utilizzo di differenti strategie metodologiche.

I punti cardine dell’approccio sono:

• Il ruolo consulenziale, di indirizzamento e/o di guida, volto al raggiungimento dell’obiettivo del seeker;
• Alta specializzazione sui temi di Artificial Intelligence e sulle nuove tecnologie in generale;
• Attenta selezione dei partner e del network aziendale (per affidabilità e competenza del team, per competenze tecnologiche, per innovatività dei prodotti/servizi offerti, per comune visione di business) in modo da trovare con buona probabilità un innovatore nel proprio network prima di doverlo cercare nel resto dell’universo degli innovatori;
• Fiducia. Le relazioni di Alan Advantage, con i clienti e con il network, si basano su una profonda conoscenza e stima delle reciproche competenze che sfocia in forte fiducia verso chiunque appartenga al network, facilitando la creazione di nuovi rapporti e la finalizzazione di progetti molto complessi.

Negli ultimi anni questo approccio è stato costantemente verificato sul mercato fino a diventarne una componente fortemente differenziante.

I benefici principali per i clienti, ma anche per partner e per gli appartenenti al network, sono riassumibili con:

• Tutti i progetti di innovazione sono stati completati con successo;
• Basso tempo di latenza (dalla richiesta del cliente alla prima PoC), in media cinque giorni;
• Alta retention dei clienti, che continuano a usufruire della consulenza aziendale per progetti successivi a quello iniziale.

Conclusioni.

Pensare, e implementare, nuovi progetti di Open Innovationimplica una rivoluzione profonda del business aziendale e tutt’altro che banale. Questo richiede, oltre ad alte competenze tecniche, anche un convinto impegno da parte dei vertici aziendali.

Solo su queste solide basi è possibile iniziare quella profonda analisi del contesto aziendale indispensabile per programmare, e mettere poi in opera, le azioni future.

Laddove non ci siano competenze interne è molto importante che questa fase venga seguita da professionisti con esperienze specifiche su progetti strutturati di Open Innovation. Questi dovranno riuscire non solo a proporre una direzione precisa ma anche a guidare l’azienda oltre gli ostacoli interni ed esterni che spesso si incontrano seguendola.

Avvalersi di una consulenza esterna all’azienda da, inoltre, il vantaggio di acquisire un punto di vista alternativo rispetto a quello solito e di sfruttare, in pieno rispetto della logica dell’Open Innovation, una risorsa esterna di valore per accrescere il bagaglio di competenze interno oltre alla probabilità di successo dei progetti attivi.